A coaching sokrétűen és változatosan alkalmazható. Egyaránt használható, mint eszköz, módszer és szemléletmód. Én a szervezetfejlesztési munkáim során sokszor kamatoztatom a tudást, amit a coaching által nyertem.
Évtizedeket töltöttem különböző közép- és nagyvállalati környezetben. Belülről ismerem azok működését, összetettségét, kihívásait. Mióta coach is vagyok, a szervezetfejlesztési projektjeimben szívesen alkalmazom a coachingot a megbízásom különböző szakaszaiban.
Mi a téma?
A szervezetfejlesztés folyamatának első lépése a diagnosztika, azaz egy olyan szervezeti felmérés, ami többnyire személyes vezetői/középvezetői interjúk formájában történik. Ez a processzus a hosszától függetlenül olyan, akár egy coaching szerződés megkötése. Hiszen mi is történik itt valójában? Közösen feltérképezzük azt, hogy miről is van szó, mi az igazi téma. Minél mélyebb és alaposabb ez a feltérképezés, annál gördülékenyebb és rövidebb lehet aztán a megoldásig vezető út. Ha viszont csak a felszínen maradunk, akkor félő, hogy olyan megoldás születhet, amellyel aztán nem lesz elégedett a megbízó. A megfelelő diagnosztika a sikeres szervezetfejlesztési folyamat alappillére, ehhez pedig nem csak nyitott szem, hanem aktív figyelem és értő hallgatás szükséges. Megérteni, amit a megbízó mond, és meghallani, azt is, ami nem kerül kimondásra. Támogató, feltáró kérdésekkel kell kibontani a témát. Azt gondolom, ez is egyfajta coaching skill, megérezni, mikor értünk el a feltérképezés azon szintjére, amikor mindketten azt gondoljuk, ez már elegendő. Ezen a ponton aztán, akár egy igazi coaching szerződésnél az én kötelességem és felelősségem elmondani, hogy a közös munkával mi érhető el, és mi nem. Mi az én felelősségem, és mi a megbízóé. Fontos tisztázni azt is, hogy az én coaching módszerem megfelel-e az ő habitusának és szükségleteinek? És nem árt átbeszélni a folyamat iránti elköteleződés mértékét, illetve figyelembe venni a megbízó változási-változtatási hajlandóságát.
A tükör, ami rávilágít
Szervezetfejlesztőként, egyfajta higiéniai menedzsernek, más néven takarítóembernek tartom magam. Megnézem, mennyi átláthatatlan kupac halmozódott fel az elmúlt évek során, és ezek közül mi az, amit a cég alkalmazottai, és mi az, amit én rakok majd rendbe. Az, hogy mekkora az eltakarítani és rendbe hozni való anyag, az nagyrészt a diagnosztikai beszélgetések során derül ki. Hagyom beszélni az ügyfelet, majd egy-egy etap után visszaismétlem, visszatükrözöm neki a hallottakat. Érdekes, hogy ez, a coaching beszélgetések alatt oly előszeretettel alkalmazott eszköz, milyen nagy hatással tud lenni ezen alkalmakkor is. Egy-egy visszaismétlés során sokszor az derül ki a megbízó számára, hogy nem is az az igazi téma, amiben eredetileg a segítségemet kérte. Például, ha valaki segítséget kér, mert túl nagy a fluktuáció, nincs stabilitás a cégen belül, akkor kiderülhet, hogy a probléma valójában az, hogy fele annyi emberrel is megoldható lenne a munka. De előfordulhat, hogy a munkavállalók motivációja nem megfelelő, de elképzelhető az is, hogy a középvezetők nem találják a hangot a beosztottjaikkal, mert nem vonta be őket a HR a toborzásba. Az ilyen őszinte beszélgetésekből kiderülhet, milyen stádiumban van a cég, és hogyan tervezett eddig a vezető. Ha a megbízó elég önreflektív, akkor a visszatükrözésből felismeri az igazi témát és a változás-változtatás szükségességét.
Én, a szervezetfejlesztő Prekog
A Különvélemény című, jövőben játszódó sci-fiben az amerikai rendőrség olyan médiumokat, más néven Prekogokat alkalmaz, akik képesek a jövőbe látni, és megjövendölni bűnesetek bekövetkezését. Ha egy ilyen jövendölés napvilágra kerül, akkor a nyomozó egy virtuális táblára kivetítve megkapja a hozzá kapcsolódó összes fontos adatot és információt, amiből aztán válogat, és egy kézmozdulattal löki arrébb, ha nincs rá szüksége, vagy éppen illeszti oda egy másik fontos infó darabkához. Ez a film akaratlanul is eszembe szokott jutni a munkám során. A két évtizedes tapasztalatommal nagyon jó eséllyel tudok előre prognosztizálni, és a rám zúduló információhalmazból kiválogatni azt, ami igazán fontos a folyamat szempontjából. A lényeges különbség azonban a film és valóság között az, hogy én a tényeket lehetőséggé formálva teret adok arra, hogy a megbízóban rejlő potenciál felszabaduljon, és velem együtt találja meg a saját legjobb megoldását. Az én feladatom ennek megfelelően nem a száraz adatok és elvégzendő projektek felvetése, hanem sokkal inkább ennek a felfedező folyamatnak a facilitálása. Gyakran használom a coachingban jól ismert átkeretezést. Akkor alkalmazom, amikor azt szeretném, hogy a téma közös feltérképezése után az ügyfelem ne azt lássa, hogy eddig mennyi hibát vétett, hanem hogy mennyi remek kihívást jelentő, struktúraváltással járó feladat vár rá. Az én munkám az, hogy kihozzam belőle a maximumot, és a szervezetfejlesztés ideje megtámogassam coachinggal, vagy mentoringgal.
Szemléletformálás
A szervezetfejlesztés nálam mindig egyfajta coaching alapú szemléletformálás is egyben. Miután támogattam a megbízót, hogy megtalálja a saját útját, segítek neki abban, hogyan tudja támogatni a kollégáit, hogy ők is megtalálják, miként és miben érzik magukat a legjobban a cégen belül. Ezzel olyan eszköztárat tudok a cégvezetők kezébe adni, amellyel bármilyen váratlan helyzetben élhetnek, mert javítani fogja a mindennapi munkájukat, és a kollégáik elégedettségét. Ez főleg a multinacionális, multikulturális vállalatoknál jelent segítséget. Vezettem projektet olyan cégnél, amelyben 34 különböző náció dolgozott együtt, és a vezető számára állandó kihívást jelentett a közös munka. Eltérő kultúrájú, vallású, életkorú emberek munkájának összehangolása nem egyszerű, de ha a vezető nyitott, és kész átvenni a coaching szemléletből azokat az módszereket, amikkel erősítheti a céges kultúrát, akkor nagy lépést tesz a pozitív változás felé. Partnerség, egyenrangúság, tisztelet és elfogadás – csupán néhány eszköz a munkatársak motivációjának és fejlődésének eredményes támogatásához. A vezető elkötelezettségét jelzi, ha leül a munkatársaival, és nyitott az ő céljainak, értékeinek és motivációinak megismerésére, és kész ezeket összehangolni a szervezeti elvárásokkal. Ebben a folyamatban én is támogatom, szem előtt tartva, hogy ezeknek a coaching típusú beszélgetéseknek az üteme és stílusa illeszkedjen az illető kultúrájához. A tapasztalatom az, hogy ezek a szemléletformáló beszélgetések nagy szerepet játszanak a szervezetfejlesztésben, mert a vezető ezután aktívabban vállal szerepet munkatársai fejlődésének támogatásában, amit a kollégák hosszú távon a munkájukkal és hűségűkkel hálálnak meg.
Slomska Monika, a Knowledge Pyramid Kft. cég tulajdonosa és ügyvezető igazgatója. Több mint 23 évet töltött különböző vállalati és magán szektorban szakértőként, vezetőként és tanácsadóként. Szervezetfejlesztőként nem hökken meg a legnagyobb kihívásoktól sem, legyen szó 800 fő átmozgatásáról, egyik kontinensről a másikra, vagy tucatnyi különböző nemzetiségű és kultúrájú dolgozókat foglalkoztató cégek átstrukturálásáról.
